Podcast : Le nouveau rôle du manager responsable

Écoutez mon Podcast, en collaboration avec Management, Le Journal du Télétravail

Je vais vous parler aujourd'hui des rôles du manager 

Pourquoi, assiste-t-on aujourd'hui à une crise de légitimité du rôle de manager ?

 Pour tout vous dire, quand je rencontre des managers ils sont un peu perdus et se demandent s’ils ont encore le droit de décider, de choisir les collaborateurs et si leurs propositions seront suivies ? 

Reconnaissons-le : à force de promouvoir le collectif, on est face à une crise de légitimité du manager ? Qu’a-t-il le droit de faire ? 

On est arrivé à cette situation pour 4 raisons : 

1.     Premièrement, je crois que tout le monde dans sa vie est un manager, mais tout le monde n’aime pas manager. Or, pour être un bon manager, il faut aimer la relation à l’autre ; être capable d’accepter les remarques et avoir le courage d’en faire aux autres sans les blesser. Mon conseil : quelque soit votre métier et votre secteur d’activité, vous serez amené à manager alors posez-vous la question : pour vous, compte tenu de votre personnalité, qu’est-ce que j’aime et je n’aime pas quand je suis manager ? Si je devais définir mon style de management : qu’est-ce que j’aime faire et ne pas faire ? 

2.     Deuxièmement, dans les entreprises, on a le titre de manager suite à une progression de carrière sans nécessairement que ce soit un souhait professionnel. C’est très souvent vécu comme une promotion alors que manager est un métier à part entière. On peut être un excellent expert et un très mauvais  manager. C’est pourquoi il faut se préparer à être manager.  Mon conseil : on ne nait pas manager, on le devient. Il faut se former en amont d’une expérience managériale, avant même que l’entreprise vous offre la possibilité d’être manager. Se former à des méthodologies (agilité, intelligence collective, DT, etc..), à des situations, des scénarios, de la communication non violente, de la gestion de crise ,etc.

3.     Troisièmement, aujourd'hui, il y a une tendance de fond, à faire croire que le collectif est plus fort que l’individu, que le leader, que le manager et que celui-ci n’a ni les réponses, ni les questions. Je pense que la vérité est dans l’équilibre et jamais dans les extrêmes. Dans certains cas, le collectif est plus performant, par exemple pour innover, pour trouver des solutions dans des situations d’incertitude, mais que face à des situations de crise ou de prise de décision stratégique et non opérationnelle, il est important que le manager soit reconnu et accepté comme le boss. Or aujourd'hui, un des problèmes avec le diktat du collectif, c’est que les collaborateurs pensent que le collectif doit être le mode de pensée dominant et unique. Ils ne reconnaissent plus au leader sa légitimité. Or, les entreprises performantes et dans lesquelles les collaborateurs éprouvent un bien être sont des entreprises qui ont su trouver un équilibre. En fonction des situations il y a un  aller – retour entre un leadership partagé et un manager respecté et suivi lorsque la situation nécessite un alignement managérial. Mon conseil : que le manager définisse avec son équipe les types de tâches et les situations qui nécessitent une décision partagée et un alignement managérial. Cela fera gagner du temps et évitera des conflits inutiles.

4.     Quatrièmement, force est de constater que l’on assiste à une crise de vocation pour le métier de manager. Quelles en sont les causes ? Peu de reconnaissance, une fonction mail définie, une rémunération qui n’est pas à la hauteur de la fonction ? Je constate que les entreprises dans lesquelles les vocations restent présentent sont des entreprises qui ont su déployer de l’innovation managériale avec des lab d’innovation qui accompagnent les managers dans le design de leur workshop, qui les forment aux nouvelles méthodologies de travail en équipe, qui les aident à instaurer un environnement de travail avec serein (psychological safety, Amy Edmonson). Mon conseil : pour maintenir les vocations ou les susciter, il est important de valoriser les lab d’innovation managériale, les codev entre managers, de les inspirer avec des conférences pour leur faire prendre du recul et de mettre en place des cérémonials de reconnaissance de ce métier

Quels sont les domaines d’intervention d’un manager ? 

• Manager c’est tout d’abord proposer un cadre, le plus large possible, mais avec des limites, du respect et de la reconnaissance. 

• Manager, c’est décider des actions dans lesquelles il y aura partage de la décision et celles qui devront être prises par le leader sans contestation, le manager à la pagaie

• Manager, c’est être dans l’agilité, dans le manager mobilisateur

• Manager, c’est gérer les talents, l’évaluation et la reconnaissance au quotidien formelle et informelle

• Manager par le CARE

Comment définir le manager responsable ? 

Vous l’avez deviné, pour moi le manager responsable est un manager qui pratique le management par le CARE. C’est-à-dire qu’il prend soin de lui (Self CARE) de ses équipes (Team CARE) et de la planète (PLANET CARE).

Le manager a une responsabilité nouvelle, former les collaborateurs au PLANET Care, cela peut prendre la forme de la sobriété numérique, ou instaurer de nouveaux KPI comme Bel et empreinte de chacun sur la diminution de l’empreinte carbone.

On ne peut pas être responsable des autres si on n’est pas déjà responsable de soi. La première étape est de faire son IKIGAI. : ce que l’on aime faire, veut, peut faire. Savoir où sont ses limites physiques mentales au travail. A-t-on mis en place un système d’alerte ? Est-on capable de prendre en compte les signaux faibles qui nous sont envoyés par notre corps ou nos émotions. Quelles sont les routines de protection et de progression mises en place pour être centré et capable d’envoyer une communication positive aux autres et de recevoir des feedbacks, des émotions plus ou moins positives. Quelles sont nos stratégies de récupérations pour gagner en diminution de stress et en performance ? Toutes ces questions et ces réponses personnelles sont au cœur du Self CARE. Et c’est parce qu’on se les aura posées et que l’on aura des stratégies de réponses que l’on pourra rentrer en synchronicité avec son équipe. 

Le manager est responsable de son équipe et de chacun de ses membres, c’est le but du TEAM CARE : prendre soin du collectif et de ceux qui le composent. Ainsi, pour l’animation de l’équipe : il devra définir les moments en communs, les canaux de communication en présentiel et en hybride, donner de l’autonomie qui n’exclut pas le contrôle.

Pour la relation avec chacun, il est important de connaître la motivation intrinsèque de chacun (en quoi le fait de faire une action remplie de joie), le sens au travail (comment la personne voit sa valeur ajoutée), comment donner et à quel rythme les bons feedbacks

Pour avoir cet équilibre, il faut :

1.     Vision claire et comprise - Lynn, G. & Kalay, F. (2015).

+ Une vision claire et soutenue est importante, mais si les rôles des membres de l'équipe ne sont pas clairs, cela conduit à des conflits dans l'équipe (Gladstein, 1984), et cela peut créer de la confusion et de la frustration chez les membres de l'équipe. La clarté des rôles s'est avérée être un facteur important d'augmentation de la performance des employés (par exemple, Jackson et Schuler, 1985 ; Shoemaker, 2003), et a eu un impact positif et significatif sur l'engagement organisationnel, la satisfaction des employés au travail (Teas, 1980), la réduction de la tension liée au travail, la diminution de l'épuisement professionnel, la diminution des intentions de roulement, la satisfaction des collègues (par exemple, Foote et al., 2005 ; Bauer et al., 2007 ; Agnihotri et al., 2012).

2.     Que chacun ait un rôle dans l’équipe

Recherches Hassan, S. (2013). L’importance de la clarification des rôles dans les équipes et travaux de groupe. Les résultats indiquent que les bureaux ayant un niveau élevé de clarification des rôles ont des niveaux de satisfaction au travail significativement plus élevés et des taux d'absentéisme plus faibles.  L’ambiguïté des rôles crée du stress et de la frustration chez les employés (Schaubroeck et al. 1993) et peut les influencer à quitter l'organisation (Jung 2011). La recherche organisationnelle indique que les facteurs de stress au travail, y compris l'ambiguïté et les conflits de rôles, contribuent négativement à la santé mentale des employés (Ganster et Schaubroeck, 1991). La recherche au sein de petits groupes indique que la clarté des rôles est essentielle au bon fonctionnement des groupes de travail (Bray et Brawley 2002).

7 rôles informels 

Encourager la compétence et la performance dans les rôles de décideur, d'influenceur et d'énergisant pourrait être un moyen particulièrement approprié pour augmenter la satisfaction au travail, car de telles interventions pourraient être utiles quel que soit le niveau idéal d'un individu dans ces rôles.  

Les 7 rôles informels sont : 

• créateur d'idées (idea creator) : lorsqu'on travaille en équipe, la création de nouvelles idées pour trouver une solution à un problème ou une tâche difficile est essentielle. Les créateurs d'idées sont donc des personnes qui ont des méthodes non conventionnelles pour trouver des solutions et des idées géniales.

• collecteur d'informations (information gatherer) : Le collecteur d'informations recherche des informations, par exemple sur des sujets tels que les meilleures pratiques, les nouvelles tendances, les vendeurs potentiels, la concurrence, etc.

• décideur (decision maker) : Les décideurs traitent toutes les informations dont ils disposent, les intègrent pour prendre la meilleure décision possible et clarifient les objectifs.

• metteur en œuvre (implementeur) : Une fois qu'une équipe a pris une décision sur son orientation, elle doit la mettre en œuvre. Ainsi, l'exécutant contrôle constamment l'état actuel et prend des mesures pour atteindre l'objectif.

• influenceur (influencer) : En général, le produit du travail de l'équipe doit être présenté par l'influenceur pour être accepté en interne (superviseurs, administrateurs) et/ou en externe (clients). Il s'agit d'un processus d'influence et de persuasion.

• énergisant (energizer) : Dans le processus de réalisation du travail, les énergisants sont des personnes qui insufflent de l'énergie au travail et aux autres. Les équipes qui n'ont pas assez d'énergie peuvent tomber à plat et se débattre dans les moments de pression ou les projets prolongés qui demandent de l'endurance.

• gestionnaire des relations (relationship manager) : Le travail d'une équipe étant une interaction dynamique entre les personnes et leurs relations, le responsable des relations aide à gérer les relations sans heurts et à résoudre les conflits.

 Pour conclure, un manager responsable est celui qui va agir dans 3 directions :

• Donner la vision de l’équipe

• Définir le cadre du collectif (projet, règles) et du leadership (respect du groupe et du leader)

• Expliquer le care management : planète, chacun est responsable de sa santé physique et mentale (routine épisode précédent), le manager est responsable de l’équipe et de chacun des collaborateurs ( importance de donner des rôles).

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